一、预算管理——A集团基于“鲸鱼曲线”指导思想的全面预算管理实践
据《管理会计研究》201802期，A集团预算管理案例证明：尽管全面预算管理强调全面、全程、全覆盖，但预算作为管理和控制的手段也不能面面俱到，不分主次。在预算编制过程中，企业需要对影响战略发展和收入、利润的关键环节、重点过程实行重点管理，灵活而科学地把握预算管理的“颗粒度”，切记盲目照搬。预算编制不是越细越好。
A集团早在2013年就上线了预算管理系统，但这一系统并未给A集团带来管理提升，反而带来了更多的管理成本。原因是这一预算系统基于核算思维，按照核算逻辑进行预算编制、成本分摊，并按核算的颗粒度编制预算，将预算明细到实际产品。而事实上，由于A集团实际产品数量达6万多个，把实际产品都定义为预算产品让系统不胜重负，也让管理者难以发现管理重点。为此，A集团应用“鲸鱼理论”，创新提出以类别产品作为预算的主线，基于产品的市场属性、工单类型、装车位置、工厂、成本归集等类型，最终形成了300多种类别产品。
“鲸鱼曲线”主要应用于以下几个环节：一是在销售预算环节。销售管理的重点是产品、客户、市场、销售模式，管理者需要知道哪些产品贡献最大收入，哪些市场贡献最大销售金额。A集团约5%的产品贡献了近90%的收入，前20%的客户创造了85%的收入，同时玻璃配套市场销售金额占比高达90%左右。这一系列数字表明，5%的产品，20%的客户和玻璃配套市场是A集团最需要关注的管理重点。为此，A集团砍掉了绝大多数产品类别，形成了分部门、分销售模式、分市场、分客户、分产品的销售预算方案。二是在成本预算环节。A集团主要的材料成本约占75%，而其他制造费用和人工成本占比仅为25%。因此，材料成本是成本管控中的重要环节。三是在费用预算环节。制造费用相对材料成本，在总成本中占比仅为25%，而且其中一大部分还是折旧（6%）。为此，A集团直接基于管控目标以及历史数据，制定单位制造成本，根据费用类型区分自编和统编费用。
“鲸鱼曲线”的应用使A集团的预算编制从按精细的核算颗粒度编制，转变为按重要产品类别编制，同时通过数据分析发现销售管理、成本管理、费用管理等环节存在着明显的“鲸鱼曲线”，进而有针对性地按照收入贡献度抓住每个环节的预算管理重点，从事无巨细的精细化管理转变为有的放矢的价值管理，最终全面提升企业管理水平。
二、成本管理——DT物流公司对作业成本法的改造应用
据《财务与会计》201802期，DT物流公司使用“科目分配法”“成本分层法”和“作业成本法与分摊法结合法”，对传统作业成本法进行优化，构建了“DT模式”的作业成本体系。其主要做法有：
一是利用“科目分配法”将财务会计系统与成本核算系统集成，从而使作业成本法获取成本数据更加及时，使作业成本法的实施得以实现。DT公司根据资源库内的9类资源划分(岗位、建筑物、仓库、作业设备、运输设备、办公设备、电脑设备、电气设备和通讯设备)，将科目明细划分到了四级科目(如人工费-工资-快递员-张某)，实现了直接将科目中数据自动同步到作业成本系统相应的资源库中，使会计科目信息和成本会计需要的信息直接对应。
二是选择合适的成本分配路径。DT公司对成本科目属性进行分析，将科目对应的成本分为三个层次：产量层次成本/ 批量层次成本、产品或服务支持成本、组织支持成本。并按不同的分层结果分别使用“科目到资源”“科目到作业”“科目到产品”三种路径分配成本科目，有效减少了分配步骤，使得作业成本法的实施更加快捷，具有可比性。
三是部分引用作业成本法，避免“大而全”。DT 公司根据企业的业务特点以及成本效益原则对作业成本法进行了本土化改良，采用了作业成本法和分摊法相结合的成本计算模式，对快递站的成本费用运用作业成本法进行分配，而公司的管理费用则采用了分摊法。这是因为管理费用包含的各类费用宽泛，且很难与一定的作业流程相联系，无法确定准确的动因并进行成本分配。同时，相对于快递站营业费用而言，管理费用占成本比重相对较小，使用分摊法进行成本分配不会对成本分摊的准确性造成影响。
三、绩效管理——神州泰岳股权修订激励计划，应对多元化战略转型
据《会计研究》201808期，神州泰岳自2010年推出股权激励计划后，历经计划取消和重新修改并发布的阶段，将激励方式从单一的股票期权转变为股票期权与限制性股票相结合，增大了激励的强度，扩大了激励的对象。调整了行权价格和行权条件，有力推动了其应对行业风险的多元化战略转型。主要做法如下：
一是引入与激励新高管，以实施多元化战略转型。2007至2008 年期间，神州泰岳通过股权转让与增资，引入多名外部高管。2012年计划修订的重要变化是授予这些高管股票期权和限制性股票。计划修订后，神州泰岳来自传统业务的营业收入增幅明显，神州泰岳新开发的电子商务业务在两位激励调整对象的带领下，成为公司发展最快的新业务增长点。企业前五大客户的销售与应收账款的占比大幅下降，表明计划修订后，神州泰岳对大客户的依赖度下降，市场竞争力有所提升，通过新高管的引入与激励基本实现了其业务多元化转型的战略目标。
二是扩大核心人员激励范围，降低核心员工流失。股权激励计划的修订扩大了核心人员的激励范围，由300人至362 人，使得2012年－2014年的核心人员留任率远高于竞争对手，通过股权激励计划的修订有效抑制了核心员工的流失。
三是综合考虑了股权激励计划的修订和实施。对企业而言，股权激励计划是否修订需要充分权衡其收益与成本。本案例研究表明，神州泰岳股权激励因计划修订而产生的费用不高是计划得以实施的前提。同时，企业股权激励计划的标的选择股票期权，还是限制性股票，需要考虑外部环境与企业战略的影响。
对于投资者而言，计划修订的目标、考核方式与实施机制与其企业战略与文化相匹配，才可能成为企业价值成长的助推器。对于监管机构而言，不断提高资本市场的有效性，完善股票发行与定价机制是确保股权激励计划有效实施的前提。
四、管理会计报告——B超市基于商务智能的零售分析体系构建
据《商业经济研究》201809期，B超市基于商务智能平台搭建以“五效分析”为核心的零售分析指标体系，从“人—货—场”基本逻辑出发，提出了一个以“客效”为核心，“劳效”为支撑，“坪效”和“品效”为辅助，并通过“财效”进行业绩衡量的五效分析体系。提高了B 超市业务财务一体化分析水平，提升了超市管理层决策质量。其主要亮点有：
一是客效、劳效、坪效、品效和财效分别代表着超市经营的五个不同侧面，构成了“五效分析”框架，是对超市进行零售分析的主要内容。其中的客效、劳效、坪效和品效，从业务角度对超市经营“人—货—场”三个方面进行构建，财效是从超市经营的财务维度对业务进行反映，通过两者的融合贯通，全面的反映企业的经营状况，实现管理会计中强调的“业财一体化”。
二是通过对“客效”、“劳效”、“坪效”、“品效”和“财效”相互关系的探讨，确立了以客效为核心，通过提高劳效和坪效，优化品效，达成取得更高财效的目标。
三是基于商务智能平台，可以集合多个数据源的数据，实现对业务财务数据的及时抽取，建立一个统一的数据平台，提高对企业高层决策的辅助能力。
五、管理会计信息化
（一）毕节烟草基于价值增值的财务共享服务模式。
据《会计之友》201811期，毕节烟草专卖局通过构建战略财务中心、业务财务中心和财务共享服务中心的“三中心”的财务管理组织架构和基于价值增值的财务共享服务模式，实现了财务服务价值增值。其主要做法有：
一是重塑财务管理组织体系。在公司财务管理科设置财务共享服务中心，实行全市烟草商业集中会计核算，集中资金支付。对业务流程简单、标准化程度高、定额标准健全和成本费用较小的烟叶营销中心、卷烟营销中心和卷烟物流配送中心，不再设立财务机构，在综合部门增设专职预算管理员负责预算管理，其他财务管理由财务管理科业务财务人员负责。对生产经营业务较大、成本费用较高的各县（区）分公司，仍设置财务部，配备业务财务人员，专业负责本单位的财务管理。
二是建立“三中心”的财务管理组织架构。战略财务中心配备专业素养精深、知识结构合理、沟通能力过硬、学习能力较强的高端财务人员，主要从事全面预算、资金管理、投融资管理、财务政策、税务管理等工作，为公司战略及经营管理提供决策支持服务。业务财务中心配备财务知识扎实、熟悉公司经营和财务政策、具备一定沟通协调能力的财务人员，派驻各基层单位担任财务负责人和一线财务人员，直接服务于各基层单位的生产、营销、物流、专卖、投资等业务部门，指导业务部门制定定额标准、编制业务预算、指导和监督业务执行过程、验证业务执行结果等，实现以较小的投入取得更大的经济效益。财务共享服务中心配备具有会计专业知识的基础核算型财务人员，承担公司财务数据的输入和输出工作，输出的数据具有标准化、格式化和批量化等特点，是公司的财务大数据管理中心。建立流程贯通管理办公室，负责公司财务共享服务的流程优化、流程推进、流程贯通、信息化管理等工作，为实现公司总体战略目标建立良好的横向协作机制，该办公室是将“三中心”乃至公司各职能部门、各分支机构、各运营主体连接成一个紧密的利益共同体的关键部门。
（二）YG集团的互联网财务众包平台。
据《财会月刊》201816期，YG集团推出了国内首个互联网财务众包平台，依托于集团财务共享服务中心而建立运营，打破了企业内部价值管理的空间局限，充分利用互联网剩余的财务人力资源，目前已承接了共享中心费用报销流程中的财务审核与数据录入、账务处理环节的业务。基于价值链理论从内、外两个维度上看，YG集团互联网财务众包平台为我们带来的启示有：
一是YG 集团互联网财务众包平台具备共享经济的特性，表现为其他价值实现主体与平台运营商共同参与价值创造。传统制造业价值增值是单向传递的，实物流从原材料加工为产品，在流通环节转为消费品，依次实现了供应商价值、制造商价值和客户价值。而传统的财会外包服务业的价值传递过程实际上是一个财务信息处理的过程，价值实现的顺序应是从委托方提供初始材料，然后受托方进行信息提取，最后是委托方获得信息处理的产物。YC 集团互联网财务众包的价值链同样依托财务信息流，其内部基本价值活动包括市场推广、微任务开发、任务接收、任务拆解与投放、任务执行和任务审核,通过一条完整的业务流串联起来，价值增值的过程与财务业务完成的过程基本一致，而且它们的识别符合业务流程解构的基本原则。
二是YG集团互联网财务众包平台的价值驱动因素凸显在战略核心、组织方式、风险控制、运营模式和技术资本五个方面。包括以实现和挖掘客户价值为战略核心；以规则化代替专业化的会计作业组织方式；以风险控制为价值增长的保障；以共享经济模式（运营模式）实现价值共同创造；以财务科技（技术资本）提升平台未来价值。
三是从行业价值链角度进行分析，YG 集团财务共享中心将财务业务外包给财务众包平台，平台又将原业务拆解后众包给互联网用户，按照这个顺序，平台价值链上游是互联网用户，下游是财务共享中心。平台对用户市场主要定位在会计从业人员、高校学生和白领职员三类人群，既保证了平台众包商有充足的储备量，又意味着可以向更多的人群进行保险产品的推送。平台对客户市场的定位为大型集团企业，因为大型集团企业有大量可以外包的基础财务业务。
（三）国家电网云平台下的业财融合新模式。
据《会计之友》201824期，国家电网提出基于云计算技术创新的智擎云操作系统，搭建起基于大数据思维的业财融合管理体系框架，为企业价值增值提供支持。企业管理云覆盖管理大区的资源及服务，为企业管理、分析决策、综合管理类业务应用提供支撑；公共服务云覆盖外网区的资源及服务，为电力营销、客户服务、电子商务等业务应用提供支撑；生产控制云覆盖生产大区的资源及服务，为调控运行及其管理业务提供支撑。
一是全面实现“横向业务集成、纵向财务贯通”的业财融合
“三朵云”支撑起完善的基础业务平台，包括人资、物资、财务、基建、规划、运行、营销、生产、综合管理、协同办公等业务，实现了设施、数据、服务、应用等IT 资源的一体化管理。财务管理信息系统的应用是纵向贯通的，涉及集团公司总部、省（市）公司、县级公司和三地灾备中心四个层面，公司总部建立起统一的标准、政策和制度，通过数据交换平台下发至各个省（市）公司，省（市）公司据此执行并按照自己的实际业务进行细化，再下发给县级公司。同时，公司总部会及时收集各级公司的业务汇总数据，实现全集团“一本账”。
二是财务与前端业务系统紧密集成，实现会计集中核算和共享服务。集团总部通过与基层业务的信息纵向集成，将基础业务的原始单据通过影印系统直接自动生成会计凭证和会计账簿，从而形成整个集团企业范围内的“一本账”，最后再生成集团报表，集团总部实现了从源头搜集经营信息，将财务信息前置化，实现了集团范围内的会计集中核算模式。真正意义上实现了集团总部将资金的财权过渡到账权，从而提高企业集团的会计信息处理效率。
三是建成集团统一资金池，统筹资金使用和监督，规范物资管理制度，推动项目采购的集中管控。国家电网建立了集团公司的“资金池”，通过内部财务公司进行资金集中归集，减少资金沉淀；构建集中支付平台，实现大额资金集中支付，统一结算，减少费用；建立资金监控中心，集团对资金往来实施实时滚动监控；开展内部网上银行或银企互联，加速资金周转；多角度规范了采购管理制度，实施以“班车化”批次采购为基础，“框架协议+ 二次竞价谈判”为辅助，应急采购为补充的立体采购策略；建立起供应商质量跟踪体系，积极开展供应商资质业绩核实，促进双方合作共赢。
四是整合市场资源，搭建分布式协同环境，建成覆盖全业务、全员的协同系统。国家电网搭建起分布式协同环境，实现数据的跨系统和跨域协同。如协同业务记账平台、预算系统平台、关联业务平台、对账平台和抵销平台等。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）
（来源：中华人民共和国财政部）
